Şərhlər

Daha yaxşı ünsiyyət qurmaq üçün yaxşı yönləndirin

Daha yaxşı ünsiyyət qurmaq üçün yaxşı yönləndirin

"Qüsurlarımızın təsirini azaltmaq, fəzilətlərimizin məkanını genişləndirməkdən daha asandır."

Məzmun

  • 1 necə göndərilməsini bilin
  • 2 Məsul şəxsi yerləşdirin
  • 3 Menecerin fərdi inkişafı

Göndərməyin necə olduğunu bilin

Bəzi insanları göndərmək üçün ciddi problemlər var. Təbii olaraq göndərmək yalnız bəzi inamlı insanların problem olmadan edə biləcəyi bir şeydir. Ümumiyyətlə, idarəetmə hərəkətləri ilə əldə edilən bir bacarıqdır, ancaq çətinlik olmadan.

Təcrübəsiz bir meneceri, onsuz olmadan digərindən fərqləndirən cəhətlərdən biri sifariş tərzini şirkətin ümumi mühitinə uyğunlaşdırmaqdır. Təcrübəsiz menecer adətən SİFARİŞLƏR əvəzinə TƏKLİFLƏR istifadə edir. Təkliflər camaraderie mühitlərində yaxşı işləyir, lakin onların laqeyd istifadəsi çox vaxt aşağıdakı kimi dialoqlara səbəb olur:

Menecer: Juan, zəhmət olmasa printeri dəyişdirməyinizə xahiş edirəm.
Juan: Bəli, amma məndən soruşma ... Mən çox məşğulam.
Menecer: Miguel, zəhmət olmasa printeri dəyişdirin.
Miguel: Bu Juanın şeyidir.

Sifarişlər davranışa səbəb olmaq üçün açıq şəkildə məcburedici bir mesajdır, bunu etmək səlahiyyətinə sahib kim tərəfindən verilmişdir. Məcburiyyət dərəcəsindən asılı olaraq müxtəlif tərifləri ayırd edə bilərik:

  • Təklif: Hərəkət birbaşa tabeliyində olan bir məsuliyyəti tutmadan göstərilir. "Kimsə belə bir iş görməlidir."
  • Əsaslandırılmış Sifariş: Bir davranış, deyilən hərəkətin səbəbini göstərərək, tabeçiyə göstərilmişdir. "Juan, xahiş edirəm, belə bir iş görmək lazımdır, çünki sabah sifariş almağa gələcəklər."
  • Əsassız Sifariş: Ediləcək davranış tabeçiliyinə işarədir. "Juan sabah ZX sifarişini hazırlayır."
  • Yerləşdirmə ilə sifariş verin: Sifariş yerinə yetirilməli olan müvəqqəti və ya başqa bir müddət daxildir. "Juan, bu əmr saat səkkizə qədər hazır olmalıdır."
  • Planlı cərimə ilə sifariş verin: Sifariş verilmiş hərəkətlə əlaqəli müsbət və ya mənfi bir sanksiya tabeçiliyə elan olunur. "Juan, sifariş saat 8-də deyilsə, sizə söz verdiyim bayramı unut." "Günortadan əvvəl bu işi bitirsəniz, Pilar körpüsünü götürə bilərsiniz."

Təklifləri yazın:

"Belə bir şeyə nail olmaq / etmək yaxşı olardı"
"Belə bir iş görsən / etməsən yaxşı olardı"

... iyerarxik fərqlərin az olduğu və kameraderiyanın üstünlük təşkil etdiyi mühitlərdə düzgündür. Maraqlıdır ki, rəisin səlahiyyəti bu qədər mübahisəsiz və aşkar olduqda çox yaxşı işləyirlər ki, bu hərəkəti həyata keçirmək üçün bir neçə könüllü meydana çıxsın. Bu hallarda, çoxluğun istifadəsi məcburi təsiri azaldır və patronun hərəkətə bağlılığını artırır.

Yalnız əsaslandırılmış təklif və əmrlərdən istifadə, menecer otağını manevr üçün məhdudlaşdırır, gərgin və ya düşmən səs tonunda sifariş verməklə yanaşı. Menecer, əsassız olaraq necə göndəriləcəyini bilməlidir.

Yerləşdirmə əmrləri, boss-tabe münasibətlərdə tətbiq etdikləri gərginlikdən ağılla istifadə edilməlidir. Kim bu yerlərdə bu gərginliyin necə həll olunacağını bilməlidir, məsələn, çoxlu formuladan istifadə etməklə:

"Biz belə bir şəkildə hərəkət etməliyik. Bu o deməkdir ki, bu tarixə qədər bu işi bitirməliyik."

Peşəkar komandalarla işləyən menecerlər bu ara düsturları tələsdirməlidirlər, çünki ağıllı insanlar etimadın faydasını dərk etməlidirlər.

Sifariş üzərində təzyiq tətbiq edərkən patronların səhvləri:

  • Təfsir olunmasını istəyən patronlar. Aydın sifariş verməyi bilməyən insanlar var. Bəzən uzaqdan verilən təkliflərə əsaslanır, sanki burada və orada qalan şərhlərdir, lakin təsəvvürlərində aydın şəkildə sifariş verildiyi görünür. Heç kimin onlara diqqət etmədiyini başa düşəndə ​​əsəbiləşirlər. Yəni birbaşa sifariş vermirlər, ancaq tabeçiliyindən təkliflərini, əmr verildiyi kimi şərh etmələrini tələb edirlər.
  • Partlamağa davam edən patronlar. Digər menecerlər necə təklif etməyi və sifariş verməyi bilirlər, amma üçüncü məcburi bir addım necə tətbiq edəcəyinizi bilmirlər: tabeçiliyinizlə oturun və kartları üzünüzə çevirin. Duyğular onlara xəyanət edib pis bir şəkildə partlamayana qədər gözləmir və gəlməyən bir spontan bir dəyişiklik gözləyirlər.
  • Itaətsizlikdən qorxan müdirlər və hər zaman ipi tam şəkildə bərkidin. Əllərində olanlara etibar etmirlər. Onlar üçün itaətsizlik onları artıq patron kimi deyil, insanlar kimi sorğulamaqdır. Hər sifariş hərtərəfli istifadə edildikləri bir imtahandır.

Patrona keçin

Bəzi tabeliyində olanlar dəfələrlə və zahirən sifarişlərimizi pozurlar. İtaətsiz olmaq bir də qandul olmaq demək deyil. Gandüllər itaətsizlərin içərisində yalnız bir kateqoriyadır.

Müxtəlif olanları görək tipologiyaları:

  • Yetişməmiş şəxsiyyət: özünü təsdiqləməyə ehtiyacı olan gec yetkinlər.
  • Göndərmə yolundakı səhvlər. Tabeçiliyin müəyyən xüsusiyyətlərinə uyğunlaşmanın olmaması.
  • Təbii liderlər və böyüməsi lazım olan dəyərli insanlar.
  • Joker
  • Passiv-aqressiv şəxsiyyət.
  • Qandullar

Şəxsi yetkinlikdən əziyyət çəkənlər itaətsizliklə özlərini təsdiqləməlidirlər. Onlar hətta öz vəzifələrini yerinə yetirirlər, lakin son tarixdən sonra və ya müstəqil olduqları bilavasitə rəhbərlərinin qarşısında aydın olurlar, baxmayaraq ki, ümumiyyətlə öhdəliklərini yerinə yetirirlər. Kiçiklərin bu profili ilə mübahisə etmək səhvinə düşməyin, xırda-xırdalılar və xalq arasında döyüşmək daha azdır, çünki düşmən asanlıqla yarana bilər. Ən yaxşı strategiya işinizin müsbət tərəflərini gücləndirməkdir, ogres deyilik, amma uğurlarınızı qiymətləndirə bilən və "kavgası" axtaran bir qarşıdurma yaratmaq istəyərkən xəbərdar olmayan insanlar olduğumuzu başa düşməyinizdir.

Göndərmə yolundakı səhvlərə gəlincə, deyək ki, qeyri-adi bir şəkildə acı taleyini işlədən idarəçinin özüdür, məsələn, tabeçiliyinə fikirsiz davranmaq.

Bəziləri səhvlər Sifariş yolu ilə tez-tez olur:

  • Etirazlara diqqətin olmaması, tez-tez tabe olanlar tərəfindən məqbuldur.
  • Petulant və ya təkəbbürlü bir üslub. İnsanlar təkliflərlə daha rahat işləyəndə birbaşa sifarişlərin lazımsız istifadəsi.
  • Təhlükəsizliyin olmaması Daimi əsaslandırmaq lazımdır. Göndərmə faktı üçün üzr istəməyiniz demək olar ki sıralanın.
  • İşlər heç vaxt sizin xoşunuza gəlmir. Təqdimatçılar heç vaxt dəstək sözü almayacaqlarını bildikləri üçün işləri düzgün etməyə çalışmırlar.
  • Stilimizi tabeçiliyin xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırmayın.

Bəzi tabeliyində olanlar iş mövqeyinə görə inkişaf edə bilməyəcəkləri bir liderlik qabiliyyətinə sahibdirlər. Müdirlərini özlərindən daha az dəyərli bir insan olaraq görürlər və xoşuna gəlmirlər. Alınan təşəbbüsləri tənqidi şəkildə tənqid etməyə məcbur edilirlər və əgər əlavə - təklifləri qəbul olunmasa, asanlıqla açıq negativizmə düşürlər.

Təbii liderin böyüməsi üçün yer lazımdır. Öz rolumuzu itirmədən ona məsuliyyətlər verməliyik. Bu şəxsə məsuliyyət vermək tamamilə mümkün deyilsə, onu digər şöbələrə tövsiyə etməkdən çəkinməyəcəyik və bu vaxt onun dəyərini qiymətləndirdiyimizi, lakin hər birinin üzərinə düşən vəzifələri yerinə yetirməli olduğumuzu bildiririk.

Başqa bir çox fərqli bir şey, zarafatçıdır. Zarafatın gizli faydaları nələrdir?:

  • Üstün, alt və bərabər olanlardan qorxmaq zövqüdür. Kəskin dili peşə karyerasına xələl gətirə bilər və ya insanlar və ya subyektlər ətrafında fikir yarada bilər.
  • Zarafatçı bir məhkəmə jesti olaraq yaxşı bir çıxışa sahibdir. Bəzən bu boşluğu doldurmaq üçün birbaşa bir patron tərəfindən tutulur, başqalarının hesabına gülməli olduğu üçün özəldən çavuşa qədər gedir. Bu tip bir müttəfiq, yetişməmiş bir patronun sadist meylini artıra bilər.
  • Zarafatçı dilini öz patronuna qarşı kəskinləşdirəndə, sadəcə yaxşı vaxt keçirmək və ya daha tez-tez - əlavə fayda əldə etmək: toxunulmayan nüfuz qazanmaq və ya müəyyən öhdəliklərdən kənarlaşdırmaq üçün bunu edə bilər.

Həmişə düşünməli olduğunuz ilk ehtimal: Başqalarının tənqidinə və ya lağına həddindən artıq həssas bir insansınız? Əgər belədirsə, zarafatçının gücündən çox onun zəif tərəfi haqqında daha çox danışa bilərik. Buna görə düzgün hərəkət, zəifliyinizə görə hərəkət etməkdir: arxa arxadakı ziqzaqları görməməzliyə vurun və problem bitdi.

Bir zarafatçıya qulaq asa bilməyəcəyimizdən və ya geri mübarizə edə biləcəyimizdən əvvəl hər şey maraqlarımızdan və qabiliyyətlərimizdən asılı olacaq. Sadəcə laqeyd qalmaq artıq bunun qarşısını almağın bir yoludur. Zarafatçıya müalicə etmək üçün başqa bir təsirli yol, hər şey haqqında danışacağını söylədiyi təqdirdə bir təşəkkür edəcəyini söyləsək onunla əlaqə qurmaqdır. Üçüncü taktika onu dolayı yolla cəzalandırmaqdır. Hər dəfə oynayanda ona bəzi əlavə ev tapşırıqları verilir. Tezliklə səbəb-nəticə əlaqəsi qurur və zarafatlarının qiymətini öyrənir.

Tez müəyyən etməli olduğumuz başqa bir profil, passiv-aqressivdir. Passiv-təcavüzkar şəxsiyyətə sahib olanlar, birbaşa sifarişlə göndərilməsini pis qəbul edən insanlardır. Uşaqlıqdan bəri əksinə öyrəşiblər. Onların içərisində "yükləndikdə" qəzəb partlayışlarına səbəb olan təcavüzkarlıq var, ancaq yüklənmə zamanı çox sakit görünə bilərlər.

Bu mövzular səmimi, eyni zamanda möhkəm bir müalicə tələb edir.

Bəzi xüsusiyyətləri passiv-aqressiv:

  • Boss ilə qarşıdurma axtararaq hərəkət edirlər.
  • Bossla qarşılaşmadan itaət etmirlər.
  • Vəziyyətin əhəmiyyətindən və ya qlobal itaətsizliyin nəticələrindən asılı olmayaraq, rəisləri əsəbiləşdirmək üçün hər şeydən əvvəl itaətsizlik edirlər.
  • Qarşıdurmanı əsaslandırmaq üçün səbəblər axtarılır. Onlar kin-küdurət sənətkarıdırlar: heç biri yoxdur, buna inanırlar.
  • İtaətsizlik fayda verməkdən daha çox problem yaradır, bəzən hətta işdən çıxarılma riskini də alırlar, ancaq səlahiyyət ziddiyyətlərinə cəlb olunurlar.
  • Başqalarına Baş İdarəyə qarşı qeyri-adi bir düşmənçilik dərəcəsi göstərirlər, bu heç bir şəkildə onunla birbaşa əlaqəsində görünmür.
  • Yalnız bəzən bu düşmənçilik təcavüzkarlıq kimi açıq şəkildə özünü göstərir. Daha düzgün yeraltı və ya xain qisas: anonim, boykot və s.

Passiv-aqressiv çevrilməlidir. Onların səbəb olduğu gərginlik spiralına girmək əvəzinə özümüzü yoxlamalı və onları dost hesab etdiyimiz bir mesaj göndərməliyik.
Bir misala baxaq:

"Anselmo bir Baxım şöbəsinə rəhbərlik edirdi. Fəhlələrdən biri Eduardo sanki səhv işlər görməkdə, xüsusən birbaşa sifariş aldıqda, çətinlik çəkirmiş kimi görünürdü. Bir neçə dəfə onu xatırlatma tələsinə düşdü. yalnız vəziyyəti daha da pisləşdirdi. İnsan Resursları meneceri tərəfindən məsləhət görülərək Anselmo strategiyasını dəyişdirdi.Eduardonun əmanət verməyinə baxmayaraq bir əmanət dəyişdirmədiyini biləndə dedi: "Eduardo, belə bir işi çox yaxşı etdin. Yeri gəlmişkən, əmanəti dəyişdirəcəyik. Gəlin, mənə kömək edin. "Onlar əmanəti dəyişdirməyə başladılar, amma işə başlayandan sonra Anselmo ona müxtəlif təlimatlar verdi və onu digər mövzularda iştirak etmək üçün tərk etdi. Hamısı səmimi bir atmosferdə:" Əgər köməyə ehtiyacınız varsa, bildirin və ya Fernandezə zəng edin "dedi Bu taktikanı itaətsizlikdən dəfələrlə təkrarladı: əvvəlcə təriflə, sonra ortaq əmr verərək, hər zaman digər işçilərlə eyni davranmağa çalışdı. "

Bir insanın etiketini asmadan əvvəl tez-tez qarışıq olan bir neçə imkanları təhlil etməliyik:

  • Psixoloji və ya psixiatrik problemləri olan bəzi insanlar transdan sağaldıqdan sonra əvvəlki fəaliyyət səviyyələrinə qayıtmaq üçün çox aşağı iş performans mərhələlərini keçə bilərlər.
  • Gandüleriyanı uyğunsuzluqla da qarışdırmayın. Bəzi insanlar stimullaşdırıcı işə ehtiyac duyurlar və heç vaxt gündəlik işlərə uyğunlaşmayacaqlar.
  • Bəzi insanlar zəif performans göstərərək şirkətdən qisas alırlar. Bu vəziyyətdə şübhəli passiv-aqressiv bir şəxsiyyət.

Yaxşı, saxta yaramazları artıq istisna etdik ... həqiqi bir qarətçi ilə qarşılaşırıq ... yalanın fenomenini necə izah edə bilərik?

Tənbəl aktiv və passivi ayırd edə bilərik. Aktiv ümumiyyətlə işləmək vərdişini qazanmamış bir şəxsdir. Bu fənlərdə işləməyi öyrənmək kifayət qədər müddət üçün bir tapşırıq üzərində cəmləşməyi bilməklə sıx bağlıdır. Başqa sözlə: cəmləşdirməyi və motivasiya etməyi bilmək.

Passiv tənbəl insanlar xüsusilə qışlama rejiminə meyllidirlər. Onlara verve çatışmır. Minimum bir tapşırıq yerinə yetirmək üçün saatlar sərf edə bilərsiniz, sanki iş sürətiniz yavaş hərəkət edir. Siz məsuliyyətli olaraq, onları müşahidə edərkən əsəb pozğunluğunu tuta bilərsiniz və buna baxmayaraq onlar çətin dəyişir. Xəbərdarlıq və cəza ideal resept kimi görünmür. Digər mümkün və bəlkə daha praktik tədbirlər bunlardır:

  • İşçinin profilini öyrənin və işini tənzimləyin.
  • Şöbə işçisini dəyişdirin. Bəzən başqa bir menecer ilə işlər başqa bir dinamikaya başlamaqla əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşır.
  • Səbirli olun və işinizə yavaş bir uyğunlaşma gözləyin. Müəyyən hallarda, passiv loafları minimum geri dönüş tələb edən tərəfdaşların özləri olacaq yerlərə köçürə bilərik.
  • Başqa bir ehtimal davranış modelləşdirməsini planlaşdırmaqdır.
  • Sonda onu Departamentdən ayırmağı düşünməliyik. Ağrılı ola bilərsə də, komandanın qalan hissəsini vərdişləri ilə təsir etdiyinə dözə bilmərik.

Menecerin fərdi inkişafı

Rəhbərliyin vəzifəsi özümüzü riskə qoymaq və bizdən gözlənilənləri həqiqətən olan və verə biləcəyimiz şeylə tarazlaşdırmaqdır. Menecer daim ünsiyyət qurur, ancaq şəxsiyyətindən ünsiyyət qurur və yalnız şəxsiyyəti işləyəndə möhkəm irəliləyir.
Həyatına, əməyinə, ailəsinə və şəxsi münasibətlərinə dair qlobal bir düşüncə sahibi olan menecer peşənin çətin çatışmazlıqları ilə üzləşmək üçün tam hazır olacaqdır.

Menecerin şəxsi böyüməsi ilə başa düşürük:

  • Etik prinsiplərinin qarşılaşdığı müxtəlif vəziyyətlərə uyğunlaşması. Uyğunlaşma xəyanət demək deyil. Daha çox: ardıcıl bir xətt çəkməlisiniz. Hər bir menecer bu hədəfin nə olduğunu qərar verməlidir: şəxsi nailiyyət, ailəsinin rifahı, sosial mənfəət və s ... Və o, həyata keçirdiyi və ya dəvət olunduğu hərəkətlərdə özünü kəşf etməli, uyğunlaşma üçün bir iradə tətbiq edərək təklifləri rədd edə bilməlidir. uzun müddətdə ona nəinki sosial proqnozu və ya iqtisadi maraqları baxımından mənəvi baxımdan zərər verəcəklərini.
  • Fəzilətlərinin yaxşılaşdırılması və qüsurlarının aradan qaldırılması.
  • İnsanları bir təşkilatın tərkib hissəsi olaraq daha dərindən dərk etmək bacarığı. Bu, bizə gələn tabeliyində olan, eyni zamanda iştirak etməyən və ya bunu etmək imkanı olan bir insanla həmrəylik dinləməyi də əhatə edir.
  • Və nəhayət, həyatımızın fərqli mühitində eyni adam olmaq: ailədə, işdə, dostlarla və ya etiket görüşlərində. Bütövlük prinsipi olardı.

Menecerin fərdi inkişafı üçün bəzi praktik prinsiplər:

Duyğularla əlaqəli
1. Tənbəlliyə qarşı mübarizə aparın, səxavət tətbiq edin.
2. Mənfi duyğuları, xüsusən də düşmənçiliyi tənzimləyin.

Prokurorluq qabiliyyətimizə aiddir
3. Qərarımızı qorumaq (bizə inandırdıqları üçün bizə həmişə təsir göstərdikdə) və azadlıq dərəcələrimizi dərk edin (sərbəst hərəkət etdiyimizi və əslində başqa bir insanın və ya qurumun iradəsi ilə günahkar olduğumuzu düşündüyümüzdə qarışıq olmamalıyıq).
4. Fərqli olmağımıza imkan verən hər bir konkret vəziyyəti təhlil edin. Düşünməməyimiz üçün bir bəhanə olan dogmalar olmadan əxlaqımıza uyğun yeni davranışları riskə atmaq.

Bütövlüyümüzə nisbi
5. Dərin hisslərimizə (dəyərlərimizə) əsaslanaraq qərarlarımızı təsdiq edin. Başqalarının etdiyi üçün sürükləməyimizə icazə verməyin.

Şəxsi zənginləşdirmə mənbələrimizə aiddir
6. Məzmunu müxtəlifləşdirin və iş yerindən kənarda insanlararası münasibətləri zənginləşdirməyə çalışın. Bu, real böhran anları üçün ən yaxşı sığortadır (məsələn, işdən çıxanda təqaüdə çıxmaq ...)

Bizim imicimizə və özünə hörmətimizə aiddir
7. Özümüzü olduğumuz kimi qəbul edin, özümüzü olduğu kimi dəyərləndirin və başqalarının bizə söylədiyi qeyri-real gözləntiləri nə çox, nə də daha az qəbul etməyin.
8. Hər həyati mərhələdə qürur duyacağımız, uyğunlaşdığımız və ardıcıl qalacağımız şeyləri həyata keçirin.

Qarşımıza qoyduğumuz hədəflərlə əlaqədar
9. Həm şəxsi, həm də peşəkar inkişafımızı bərabər qətiyyətlə planlaşdırın və yalnız peşə nailiyyətləri deyil, həm də ailə, şəxsi və sosial olaraq zövq mənbəyi kimi istifadə edin.

YouTube kanalımıza abunə olun